今年是索迪斯进入中国的20周年。同是做餐饮服务，但它的知名度显然远低于肯德基、麦当劳、必胜客等洋餐饮。因为索迪斯虽然卖盒饭，但它直接面对的主要是企业、医院、学校和机构。 卖盒饭如何成为横跨80个国家、营收180亿欧元的世界500强?

　　“吃了吗?”这是中国人见面打招呼最常说的一句话。

　　对大多数上班族来说，一日三餐大多都是通过在家、自带、外卖、餐馆和食堂等途径解决。如果你留心，就会发现，不少公司或机构会将食堂业务外包。不过，鲜为人知的是，餐饮外包服务领域也有世界500强公司的身影——来自法国的索迪斯。

　　今年是索迪斯进入中国的20周年。同是做餐饮服务，但它的知名度显然远低于肯德基、麦当劳、必胜客等洋餐饮。因为索迪斯虽然卖盒饭，但它直接面对的主要是企业、医院、学校和机构。

　　卖盒饭如何成为横跨80个国家、营收180亿欧元的世界500强?

　　创始人皮埃尔·白龙 (Pierre　Belon)的理念是，把传统的业务做到极致，量化每一个操作步骤，无论做什么，企业自然能获得良性成长。而凭借这个“小生意”，皮埃尔在福布斯富豪榜上的身家达45亿美元。

　　二代创业

　　和《基督山伯爵》的主人公一样，皮埃尔·白龙来自法国马赛，与大海有着密切的关系。作为欧洲首屈一指的港口城市，马赛绵延悠长的海岸线造就了发达的港口贸易和海运业，白龙家族从19世纪就开始从事海运供给服务。

　　皮埃尔生于1930年，从法国著名的巴黎高等商学院毕业后，于1958年加入家族事业。在公司里摸爬滚打了几年后，皮埃尔向父亲提出：马赛的水上后勤业正在衰退，他要脱离家族自创事业。

　　这是因为，随着法国去殖民化的浪潮，马赛的海运份额在逐年降低，而二战后欧洲经济的复兴却拉动了服务业，很多企业开始设立公司食堂，催生餐饮外包服务的兴起。皮埃尔看到了这一点，于1966年成立索迪斯。

　　借助于家族60多年来为海上豪华航线和游船提供餐饮服务的经验，索迪斯开始致力于为企业、学校、医院等各种单位团体客户提供服务。

　　一年后，索迪斯接到法国国家太空研究中心的请求，为其法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，同时还要建造管理一家旅店和一个小超市。这是个强烈的信号：如果客户非常满意，有可能引领公司的服务业务延伸至未曾企及的领域。

　　由此，索迪斯以团餐为中心，开始了多元化的外包服务之路。可以说，皮埃尔在这个需要大量劳动力、雇主多元化、事无巨细的企业管家式服务市场，创造出了独特的发展路径。

　　1968年，索迪斯的业务延伸至巴黎地区。到了20世纪70年代，索迪斯涉足国际业务，服务范围包括比利时、非洲以及中东的野外工程基地。1983年，索迪斯在巴黎证券交易所上市，2002年在纽约上市。

　　借鸡生蛋

　　考虑到中国市场的潜力，1995年，索迪斯在拿下60多个国家后，把目光瞄向了中国。凭借在欧美市场打下的根基，索迪斯在中国不乏原来的老客户。

　　但既然来到中国，就得考虑如何深入中国市场，而不是仅仅“吃老本”。2003年10月，索迪斯接到了第一个国企订单，为超过1万名员工的工厂提供团餐服务。

　　这是一桩大买卖，但怎么会这么轻易落到索迪斯头上?原来，索迪斯有着全球供应链的优势，可以极大降低成本，此外，这家国企刚刚重组，急需一个接盘企业可以安置150多位被裁掉的后勤服务员工。而安置原职工会牵扯到管理、福利等问题，难度不小。

　　不过，这对索迪斯来说，已是驾轻就熟。服务过全球60多个国家的企业，索迪斯早已建立起“借鸡生蛋”的“接盘理念”，也就是接纳该公司中已经在从事相关工作的员工，而锅碗瓢盆、空调、烤箱、冰箱等固定设备，则以租用为主。

　　具体到这家国企，索迪斯中国区总裁苏礼贤建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些国企老员工以“主人翁”精神来“自治”，充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力。

　　原先在国企被裁掉的成员，到索迪斯后成为核心员工，认同感大大增强。苏礼贤又趁热打铁地对他们进行标准化培训。拿盒饭来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荤素如何配比，这些模糊的概念，在索迪斯都有具体的标准;擦桌子、擦玻璃也都形成标准的流程，顺序、手势、工具，“擦到哪种程度算干净”，都经过反复培训。

　　这极大地降低了对员工素质的要求，员工只要用心都能做好，与经验和学历无关，更易复制和规模化。

　　十多年过去，回看当年从国企接收的150多人，96%的人得到保留，晋升率为30%，有些还加入索迪斯中国管理团队，成为公司骨干。

　　截至2014年，通过“借鸡生蛋”，苏礼贤与海尔、中国银行、华北高速、中央美院等大型企业，逐一签订了从一年到五年不等的合同。

　　法式盒饭

　　中午11点半，北京一处工业园。

　　身穿蓝色制服的员工们穿过安检通道进入餐厅。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅,在长达约80米的选菜区中，员工依次选择冷菜、热菜、水果、冷饮、甜点、汤及主食，仅主食的品种就超过8种;如果你对西餐有兴趣，二楼餐厅供应西餐和咖啡。

　　饭菜出炉后中心温度不低于75℃，放置两个小时后必须处理掉;所有菜式均根据客户的健康状况配置;空调装于地下以防灰尘吹入饭菜;热菜品的出口更接近售餐区域，冷菜远离垃圾堆放的区域，脏餐具和出菜路线没有交叉以免污染，员工定时收到用餐高峰和人流通知，保证每餐剩菜不会超过10千克……这是索迪斯管理的一处餐厅。

　　盒饭有一个天生的缺点，口味单一。而索迪斯会在客户规定的价格维度和自己的成本控制范围内，保证每周的菜单不一样。索迪斯会组成研发小组，由总厨负责审核并更新菜单。每两年，索迪斯都要召开一次全球性的“创造发明会议”，从客户的不同年龄不同需求，到菜谱的特色、餐厅的设计等进行广泛探讨，并以区域为单位，定期轮换厨师长。

　　这还不够。

　　索迪斯为北京一家医院专门开发了病员营养餐IT管理系统，将医院营养餐由手工记录医嘱转为自动化和移动终端管理。医生、临床营养师、配餐员及采购员都能及时了解住院病人的最新治疗与饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务错误率。这使得临床营养师与厨师能够主动设计更符合病人需求的营养食谱，同时运营团队可以通过索迪斯独有的食品原料供应链，更准确地预估和下单，从而加速住院病人的康复，也减少食物的浪费。

　　从奶妈到保姆

　　走进上海一家跨国企业大门，前台接待处有详细的企业介绍、访客指南等宣传册，并提供手机充电、文件复印、上网等一系列酒店式前台服务。

　　在这家企业的便利店里，出售根据企业员工喜好筛选出的商品，并提供订购鲜花、蛋糕订购、电子支付、代缴水电费甚至洗衣一系列服务;免费健身房按照员工需求在一周五天内分别开设了爵士舞、瑜伽等课程;容易嘈杂的食堂有很好的隔音系统。

　　这一系列后勤服务均由索迪斯包揽。从2011年起，索迪斯在中国不再专业卖盒饭，而是将服务扩展到所有可以量化、标准化、劳动密集型的后勤服务。“那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。”索迪斯集团CEO朗德尔说。甚至在做暖通空调系统维护后，索迪斯会让客户统计员工请病假的数量是否降低。

　　更具体地说，索迪斯并非简单地输出劳动力，而是在为企业创造价值。

　　索迪斯的一位北京客户为了降低成本，打算将其位于北京市中心的研究中心搬到郊区。但大多数员工都住在市中心，所以说服员工不要辞职，接受新的办公地点就成了最大的挑战。

　　索迪斯与这家公司及其办公室设计师展开合作，推出了一个方便员工通勤的计划，并设立了门房服务，为那些员工提供洗熨、出行和餐馆预订等服务，让在郊区工作的员工感觉如同在市中心工作一样。搬迁后，员工满意度从最初的84%上升至98%，员工流动率从12%降至8%。

　　索迪斯给人的启示是：不以利小而不为，不因传统而不为，不涉足与核心竞争力无关的行业，哪怕是高利润。它的业务构成中，小到大楼保洁、保安、园艺，精细到实验室维护，办公楼节能规划，甚至员工关怀……管家式的服务足以让客户企业专心从事主业，轻装前行。

　　从低端的劳动密集型服务，到高端的精密服务，索迪斯在主业基础上编织了一条长长的服务链，让商机环环相扣。如今，索迪斯不仅是世界第一大餐饮服务公司，还成为世界第二大服务卡公司，世界最大内河游船及港务专业公司，世界上最大的野外基地服务供应商，而起源只是那一份盒饭。